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El concepto de disponibilidad de Sharp

El post anterior presentó algunas ideas principales de B. Sharp, investigador del Ehrenberg-Bass Institute, quien sugiere que gran parte de las ideas tradicionales del marketing no se corresponden con lo que ocurre en realidad, y las somete a revisión crítica aplicando una metodología rigurosa en un conjunto de categorías de bienes y servicios.

El post anterior presentó algunas ideas principales de B. Sharp, investigador del Ehrenberg-Bass Institute, quien sugiere que gran parte de las ideas tradicionales del marketing no se corresponden con lo que ocurre en realidad, y las somete a revisión crítica aplicando una metodología rigurosa en un conjunto de categorías de bienes y servicios.

Sharp sostiene que el principal requerimiento para mantener y crecer una marca depende de una única variable: la disponibilidad. Explica, además, que la disponibilidad debe ser tanto mental como física. La primera se refiere a la probabilidad de que un consumidor advierta, reconozca y piense en una marca durante una situación de compra. La segunda, a la amplitud y buena cadena de distribución del producto.

Basándose en el concepto de disponibilidad, Sharp explica que objetivos como la segmentación, la diferenciación de marca y personalidad son en su mayoría esfuerzos poco efectivos. La misma crítica llega a las prácticas más recientes de engagement, que la marca dialogue con el consumidor, brand personas o planes de disrupción.

El libro explica que al asumir que los clientes son más considerados o aplicados en sus elecciones de compra de lo que realmente son, el objetivo de la diferenciación carece de sentido. En la mayoría de oportunidades, los individuos perciben poca diferencia entre las marcas entre las que compra periódicamente. Por el contrario, tienden a comprar las opciones más adecuadas y no necesariamente las identificadas como óptimas luego de un exhaustivo análisis.

Lo mismo puede aplicarse a la segmentación. Sharp confirma que, a pesar de sus mejores esfuerzos para segmentar y orientarse a audiencias diferenciadas frente a otras marcas competidoras, muy a menudo estas marcas terminan compartiendo la misma base de clientes.

Con lo cual la lealtad de marca es también una variable relativa y que, además, no se cumple entre la mayoría de las marcas de distintas categorías. Los estudios de Sharp y sus colegas del Ehrenberg-Bass Institute, sostienen que de ordinario los consumidores no retornan a comprar siempre la misma marca en todas las oportunidades de reabastecimiento.

Ellos también critican, por carecer de sustento, la afirmación de que una tasa de deserción más baja incrementa mucho los beneficios de la empresa. Sharp sostiene que tener por objetivo una tasa de deserción cercana a 0 es mera fantasía.

Su libro señala que las métricas de lealtad no reflejan la estrategia de marketing o la imagen de la marca. En cambio, afirma que la lealtad sí se puede predecir basándose en la cuota de mercado de una marca respecto a la categoría. Por lo tanto, las marcas rivales con cuotas de mercado similares tienden a tener métricas de fidelidad similares, independientemente de sus imágenes o historias de marca.

En congruencia con su entendimiento de cómo funcionan las marcas y el marketing, Sharp recomienda llegar continuamente (mental y físicamente – comunicaciones de marca y supply chain) a todos los compradores posibles dentro de la categoría de marca. La práctica de mantener la marca siempre activada aumenta su notoriedad y garantiza que siempre se encuentre mentalmente disponible, especialmente cuando llega el momento de realizar una compra.

Las ideas de este investigador, referidas a la disponibilidad mental y física, han ido ganando terreno con lentitud pero sin perder presencia. Son interesantes para mantener un sano pensamiento crítico, particularmente en una profesión donde se promueve gran diversidad de técnicas o pensamientos que aseguran efectividad.

 

 

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